壹、 個案諮詢問題：
說明：
1. 內部資訊傳遞與公文流程
2. 組織指揮系統
3. 職位工作說明
4. 職務代理人制度
5. 個人績效與團隊績效
6. 激勵與獎懲
7. 策略(或政策)之執行力
8. 員工士氣與組織向心力

貳、顧問指導過程分析：
＊顧問第一次諮詢
主題：
◎說明：
1.內部資訊傳遞與公文流程
2.組織指揮系統
3.職位工作說明
4.職務代理人制度
5.個人績效與團隊績效
7.激勵與獎懲
8.策略(或政策)之執行力
9.員工士氣與組織向心力
顧問改善事項與建議：
1.公文檔案管理系統須重規劃並落實執行，內部訊息傳遞系統(Notes)將由資訊單位開發。
2.組織設計與職位工作說明必須更為有效率與效能，俾有利於策略(或政策)之落實執行。
3.職位代理人與工作輪調制度必須建立，藉以提升工作效率與學習成長機會。
4.個人績效固屬重要，但團隊績效才是凝聚組織整體績效之動力。
5.員工激勵辦法重新檢視以達公正、公平、公開三原則。
6.現行員工獎懲辦法必須落實執行，建立賞罰公平機制，提升員工士氣(本辦法將定期
審視其適用性)。
7.將經過共識流程後之可行性策略由公司層級展開至(商品)事業處層級與部室層級，
落實執行。
8.集團願景、使命儘可能透明化，朝預期實現階段予以規劃，並逐年向員工說明其營運
目標與經營策略。
9.進行提升員工士氣與向心力深度訪談(與人資主管)

＊顧問第二次諮詢
主題：
說明：1. 經紀部門之業務管理部如何有效督導全省20家分公司，並落實執行總部之營運目標與經營策略？
2. 如何有效激勵第一線業務員創造組織績效？
3. 經紀部主管，副主管與區域督導之職責如何明確劃分？
4. 各分公司之後勤單位(如業務、財務)其報告及績效評核系統如何釐清？
5. 績效獎金之發放標準是否公允？是否應公開？
6. 新商品經營虧損如何設算部門績效獎金？
7. 舊商品經營不善是否應發績效獎金？是否應搭配相對性罰則？
8. 業務目標與財務目標在經營策略上應如何區隔與互補？
9. 如何建構員工之危機意識與組織認同？
10.員工職涯規劃與組織發展是否應同步調整？
顧問改善事項與建議：
1. 經紀部門之業務管理單位與分公司經理人之功能定位必須明確且書面化。
2. 業務員應依其學經歷、人格特質、與核心職能實施Dual Career Path。業績目標設定必須公平合理且可以達成。獎懲制度必須有賞有罰。
3. 經紀部門主管、副主管、分區督導與分公司經理人應避免職責重疊，功能不彰；組織設計應朝組織扁平化(2-3階)規劃。
4. 各分公司之後勤單位管理上應向其直線主管報告，功能上應向業務管理單位負責，其績效評核亦應採取雙軌考核制。(本建議適用於相關類似職能)
5. 績效獎金發放標準應依市場需求、商品特性、組織效能、與公司利潤適時調整；且應適時公佈於員工知悉與共同遵循。
6. 新商品經營虧損(政策性)應另立損益績效，儘可能由專責部門負責(在分公司可委由某一，二位專人負責)。
7. 舊商品經營虧損成果應與營運目標設定基礎相較尋找差異原因。除發效固定獎金外(如一、二個月薪資)，不應發效績效獎金。若差異原因大且為可控因素，必須有罰則。
8. 新創分公司之業務目標應以市場佔有率與客戶開發為經營主軸；成長中之分公司其業務目標應以追求財務目標為經營主軸，但必須依照組織與商品生命週期適時調整。
9. 提升組織競爭力與建構績效導向式的目標管理應為當前重大課題，應排除’’人人有獎’’的傳統思維，須知企業如不革新就將被市場競爭機制所淘汰(Innovate or Die)。
10.組織發展之階段與願景必須適時向員工說明。員工個人KSA之培訓是組織持續性任務。 人才庫建構之未雨綢繆思維亦為當務之急(大陸市場拓展所需)。

＊顧問第三次諮詢
主題：
1. 教育訓練2. 職位輪調 3. 年度計劃 4. 績效管理
1.就前兩次諮詢結論與人資部主任交換意見。吳主任補充意見如下：
A.教育訓練目標－著重在高階主管之思維創新與管理能力，中階主管之基礎管理能力養成訓練，輔以”讀書會”方式進行，並與營運實況相結合。(本案可能需要一段較長時間之投入)。註：商品專業訓練由其他部門負責。
B.職 位 輪 調 －著重在培育具有發展潛力的員工，鼓勵其歷練其他職能接受挑戰，作為日後職位異動之參考。其強調職位輪調並非第二專長訓練。
2.年度計劃與經營方針之展開(經營規劃室)
3.公平合理之績效管理制度(經營規劃室)
顧問改善事項與建議：
1. 教育訓練應朝各功能別部門之目前與未來發展需求予以規劃，並配合中長期組織發展需求，以建構人才庫基礎資料與培育人才為當務之急。教育訓練執行成效必須做評估與追縱。必須將教育訓練與職涯發展及績效評核相結合。
2. 職位輪調與第二專長培訓仍有相輔相乘之效果。第二專長亦可藉由職位輪調中養成。
職位輪調必須與職涯發展及(主管)接班計劃相連結。
3. 年度計劃必須與組織經營目標及策略相連結並依次展開，分為Corporate, Div/Group, Dept./Section三個層級。目前應針對現有商品，新商品及通路進行市場評估(SWOT)，
依MR. Porter之競爭理論(與實務界亦相吻合)，應思考何種商品採用差異化策略？何種商品採用低成本(高獲利)策略？集團之專業競爭力(Focus)為何？集團之核心價值(品牌？通路？商品？員工？或文化？)為何？
4. 一套公平合理之績效管理制度有助於工作滿意，組織認同與深度凝聚企業文化。使得”人盡其才，地盡其利，物盡其用，錢盡其流”，充分發揮組織綜效(Synergy)。如何重新深度檢視現有績效管理制度，以滿足各職能別員工與組織發展各階段之需求。必須成立”績效管理委員會”機制，設定完成時間表，導入PDCA管理循環有效運作。

＊預期效果
1.工作輪調制度建立達到工作效率提升與有學習成長機會
2.員工激勵辦法重新檢視以達公正、公平、公開三原則
3.賞罰制度的建立
4.教育訓練與職涯發展及績效評核相結合
5.職位輪調必須與職涯發展及(主管)接班計劃相連結