~~~~~~~~~~~~~~如何塑造優質管理團隊？~~~~~~~~~~~~~~
壹、 個案諮詢問題：
一、領導與協調
二、如何與高階主溝通
三、如何塑造優質管理團隊
貳、顧問指導過程分析：
＊顧問第一次諮詢
主題：
1. 公司內部對於總經理揭諸之新產品發展策略有些不同之看法，加上部分高階主管也持相同意見，導致新產品引進作業於內部展開時並不順暢。
2. 總經理長年在國外開拓市場，對於公司之發展方向雖然有所定見，但苦於管理階層看法不同，又不想越級指揮，內心有些許無力感。
顧問改善事項與建議：
1.
經由訪談業務部及維修部同仁後，其實公司同仁對於總經理之為人處事並無意見，基本上也相當肯定總經理對於員工之照顧與關懷；但是公司對於未來之發展藍圖及員工應配合注意事項，並沒有跟同仁勾勒的很清楚。加上過去幾次新產品引進後，並沒有增加營業貢獻率，→我已對於總經理之市場策略及產品選擇決策產生動搖。
2. 因此建議總經理，首先應建立公司有效之溝通管道。部分決策可採行參與式之討論，先期產生共識後，爾後策略開展時就比較不會落人口實。
3.
應建立分層負責之觀念，各級主管應就本身之職權範圍善盡管理者之義務，如何將公司之政令確實執行下去，且有檢討回饋之機制，才能完成公司賦予之任務。
4.
對於新產品取得代理後，目前上看不出來有一套較系統化之內部教育訓練過程，難怪相關人員會有不熱中之情形發生。除加強教育訓練之機制與方法外，也可考慮針對新產品引進後一段時間內，獎功制度之特別設計，已增加人員工作之誘因。
＊顧問第二次諮詢
主題：
1.如何與基層同仁強化溝通之方法
顧問改善事項與建議：
1.建議總經理，溝通不見得只是把大家通通找來，把總經理想講的話講出來，問大家有沒有意見？沒有意見，就散會了。其實溝通前先要找出來，公司內部有哪些『溝』？這些『溝』要怎麼『通』才對。有些『溝』，要用正式的、公開的場合內大家一起來『通』；而有些『溝』，則要非正式的、隱密的環境來『通』，才能交心長談。有些事情，身為總經理，說了就算，不須參考旁人意見，但還是要佈達出去讓所屬同仁瞭解，這就是所謂之傳播媒介。這時可以利用會議、公佈欄或電子郵件的方式，告訴大家，你要他們怎麼做。
2.並非人人都是經營之神，無法避免決策之謬誤與執行之偏差。因此如何針對公司各項施策，建立起全員之參與感，來提出各項管理改進之建言，就顯的非常重要了。
新產品引進後可採「專案管理」的手法來檢討其成效；日常公司各項管理措施執行之良銹，可運用「提案改善」之運動，來鼓勵創新或持續改善。當然了，「專案管理」及「提案改善」之推動，可能要透過教育訓練的實施來完成；或者透過高階主管之承諾，向同仁昭示『溝通』的大門永遠是敞開的，同仁有任何意見，都可隨時向主管們反映。但最重要的是，反映後一定要妥善處理，並告知處理之原則或處理之結果為何，以免造成反效果。
＊顧問第三次諮詢
主題：
1.如何與高階主溝通
2.如何塑造優質管理團隊
顧問改善事項與建議：
1.領導人的角色，就是要領一批人。有一些成功的企業家曾經說，現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下。你激勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。領導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點、以及想出解決大問題的辦法。可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲劇。反過來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵，但還是會跟著你。主管應將下屬的弱點坦白告之，其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下，要更仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一個人的工作表現都是可改進的，要有勇氣對他講其弱點，不要以「我們文化不興如此」做藉口。一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進步，若你告知屬下弱點且其中10%或20%能夠改進，就很值得了。
2.高階主管們身負公司治理之使命，經營團隊本就要有相當之共識及一致之步調，所以說，「開誠佈公」、「就事論事」、「共同願景」就更加重要了。實有賴高階主管們共同揣摩、學習了！
＊預期效果
1.一切均待內部溝通整合後逐步實施改進。