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全球化主導了企業之競爭態勢，企業藉由搶攻新市場、開發新產品、研究新物料及雇用優秀人才，以獲取更大之利益。而近年來「組織重整」、「組織再造」、「學習性組織」等概念也在企業界掀起了一股流行旋風。這些現象在在提醒我們現在是講求能力為主的時代。企業能夠在變遷環境中繼續生存並居於領先的地位，必須要重視組織能力以獲得競爭優勢。而「職能」(Competency)
是一種以能力為基礎的管理模式，主要的目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人了解如何提升其工作績效(Spencer
& Spencer, 1993)。
壹、職能的涵義
職能的概念出現於1970年初期。哈佛大學McClelland教授曾對卓越的工作者做了一連串的研究，發現智力並不是決定工作績效好壞的唯一要素。他找出一些帶來卓越績效行為背後的因素，包括態度、認知、以及個人特質…等等，稱之為「competency」，McClelland教授並進一步發展出「工作能力評量方法」（Job
Competency Assessment Method，簡稱JCAM）有別於傳統的工作分析方法，此一評估法專注於從「高績效工作者」身上試圖找出導致卓越績效的關鍵能力(Spencer
& Spencer, 1993)。
職能是指一個人所具有之潛在基本特質（underlying
characteristic）。而這些潛在基本特質，不僅與其工作及所擔任的職務有關，更可預期或實際反應及影響其行為與績效的表現(Spencer
& Spencer, 1993)。學者Boyatiz對職能的定義亦提到：「一個人的職能是指某個人所具備的某些基本特質，而這些基本特質就是導致、影響個人產生更好、更有效率的工作績效及成果的基本關鍵特性。」（Yeung，1996）。職能可以說是個人知識、技術、能力或其他特徵之綜合反應。有學者提出隨著環境不斷改變，職能的定義應該變得更廣，因此定義職能為一組可觀察的表現向度，包括個人的知識、技術、態度與行為。與連結高績效表現的團隊、程序、組織能力一樣，職能可以提供組織持續的競爭優勢
(Timothy & Michael, 1999)。而Prahalad & Hamel (1990)
認為組織之核心職能指的是與市場競爭有關獨特的智慧、流程或產品能力，通常意指整個公司的集體學習或表現能力。
一般描述或測量職能，通常以五種型態呈現，分別為：動機、特質、自我概念、知識、技巧。分別說明於下：
1.動機：是指潛在的需求或思考模式，驅使個人選擇或指引個人的行為。例如：成就感。
2.特質：個人的某種傾向而導致某些行為表現。例如：自信、壓力忍受度。
3.自我概念：從測驗中可以了解個人對事件或事務抱持的態度或價值觀為何。
4.知識：處理的程序或專業的技能或人際處理方式，但大部研究顯示，知識較無法從中區分出較優秀的工作表現者。
5.認知與行為技巧：包括隱藏的或可觀察到的，例如：演繹或歸納能力、傾聽能力等。組織可藉由職能從表現具有平均標準水準的員工中，篩選出工作表現較傑出者。
基本上，知識與技術是顯而易見的且可自我充實、易於改變，因此藉由訓練與發展便能達到工作說明書的要求。而自我概念、特質與動機，屬於人格的部份，則是較難發覺且不易改變的，若要改變必會花許多成本、時間，對公司而言並不符合效益。因此在甄選時，基於成本考量的原則，應先定義出此職位的職能，而後先甄選出具有適當特質與動機的人，至於知識與技術面不足的部分，再以訓練加以補足；然而大部分的公司在進行甄選之時皆本末倒置，先利用教育背景甄選出具有高度知識與技術的人員，接著才進行特質與動機的塑造，這樣不僅耗時、耗力，且花費的成本也頗大。因此根據職能甄選適合的應徵者，應先考慮位於內圈的職能
(人格特質)，再考慮知識與技術層面，如此將減少訓練之成本，而增進組織效益。應用職能甄選適合的人選，可發現為公司帶來的價值將大於雇用或訓練此人的成本效益，採用職能模式不僅是現今的趨勢，也是正確的抉擇。
職能與工作績效之間有簡單的因果關聯性存在，指出藉由動機、特質、自我概念、與具備之知識，在某個特定情境中，可以預測其技巧性的行為反應，當然也可以預測到工作表現的優劣。在建立職能模式時，會先找出具有高績效工作表現的人所具有知識、技術、動機、自我概念與行為，然後據此發展組織核心能力，以追求卓越。
職能的建立必須要具有效標關聯性存在，在職能研究中，常使用的效標為傑出的表現（superior
performance）或有效的表現（effective performance），用以區別出優秀表現或最低表現為何。
1.傑出的表現：
是找出工作績效優於平均水準者，在統計學上大約是大於平均數一個標準差或是排名前10﹪的人，藉由這些表現優秀的工作者，找出不同於其他員工的職能是哪些。
2.有效的表現：
這通常是指找出工作可接受的最低標準，若不超過這最低的限度，則不具有執行這項工作的職能。
整體而言，各家學派對職能的描述，都指向「職能」是執行工作職務應具備的要素，其與工作績效之間具有正向因果關係，因此我們知道如果企業（包括管理者與一般員工）具備工作上所應具備的職能，則必定會產生一定的工作績效水準（民88，劉怡君）。
貳、職能主要的類型
職能模式可以針對整個組織或特別的部門中─角色、功能或工作來設計，這是由於組織內的成員有不同的需求與目標之故。主要可以分成四種類型
(Darrell & Ellen, 1998)：
1.核心職能模式：
主要著重於整個公司需要的職能，通常與組織的願景、價值觀緊密結合，可以適用於所有階層、所有不同領域的員工，通常從也可藉此看出組織文化上的差異性。
2.功能職能模式：
功能職能模式通常是利用企業功能上的不同來建立，例如：製造、業務行銷、行政、財務等等。只適用於當個功能層面的員工，而不適用於其他不同功能層面的員工。優點是可以聚焦於某個功能面，可以快速傳遞與鼓勵組織希望的行為，並且也有詳盡的行為指標可促使員工改變行為。
3.角色職能模式：
這主要是針對組織中個人所扮演的某個特殊角色，而非他所所屬的功能，例如：主管、工程師、技術員等等。例如，主管職能模式便涵括了各個功能面，包括財務主管、行政主管、製造主管等。由於這是跨功能性的，較適用於團隊為基礎的組織設計。
4.工作職能模式：
這種職能模式是這四種類型當中最狹窄的，只適用於單一的工作內容，適用於非常多數員工從事此單項工作之時。
參、建構職能之方法
職能會因公司文化、組織特性之不同，而有改變。通常建構職能之方法有工作分析面談法、問卷法、焦點團體、工作說明書 (Mirabile,1997)
等，以下分別加以說明：
1.工作分析面談法：
藉由與公司相關人員電話或當面訪談，找出公司能促成組織績效的職能，主要運用一對一的方式或焦點團體方式進行。此方法是最好的方式，能深入公司內部了解員工之想法，了解公司文化等內涵之影響因子；缺點則需耗費許多時間與成本。
2.問卷法：
當有時間限制且受訪者不易見到面時，問卷法是最佳的選擇。藉由問卷的設計及評量方式，以客觀的方式獲取資訊。問卷法的優點是可以大量的收集相關資訊，成本較低，並能了解大多數成員的想法。缺點是資料可能較表面，無法問到較深層、與公司相關的資訊，且問卷的設計必須嚴謹，並要具有效度與信度，這樣藉由問卷收集到的資訊才有意義。
3.焦點團體法：
焦點團體法是經由領導者的帶領，利用小組討論相關的議題，當一對一面談法不實際時，這是收集資料最有效的方式。因為一次參與的人數較多，較訪談法減少成本的耗費，減少一對一面談法所帶來的偏誤，較能激起討論對話，且又能收集到較深入的資訊。
4.工作說明書：
若公司的職務設有工作說明書，並會時時不斷的更新與調整，那麼藉由這項資料的收集，也可建立職能，或者是補足面談或問卷法未能得到的資訊。
肆、組織核心能力建構之主要步驟
一般建構組織核心能力的步驟可簡略的分為七大步驟，分別是企業願景之確認、企業目標與策略之確認、成功關鍵因素之選取、組織核心能力之確定、核心能力權重之決定、核心能力之層級劃分及行為指標之建立。以下我們以一虛構的M公司為例，詳細說明（如附圖）：
1.確認企業願景：
公司的願景指引了公司未來的走向，及發展的目標，況且近年來職能整體的研究方向已從過去認為已具備的特質、知識、技巧，到目前認為應該包含已具備與未具備，並需要去學習的觀念。因此確認企業願景是建構組織核心能力的第一步。以M公司為例，願景為建立創新的解決方案提供顧客的需求。
2.確認目標與策略：
企業要擬定策略來達成短期長期的目標，為了要達成目標，便需要培養組織內部的能力，以便用最有效率的方式，獲得最佳的結果。要培養或了解組織內部的能力，組織核心職能模式之建立便是最佳的方式之一。在M公司採用的探勘者策略，不斷地開發新產品或新市場，可以得知研發或創新能力對該公司而言，便是組織需要發展或具備的核心能力。
3.成功關鍵因素之選取：
現在許多企業將其業務活動重要性較低者，外包給其他公司，對公司較重要的活動、獲利的要素、不容競爭者所仿效的企業成功關鍵，留在企業中自行發展，由此可觀之企業的成功關鍵因素正是企業提高競爭力的來源，也是組織核心職能的重要成分。M公司的成功關鍵因素為滿足顧客的多元需求、快速研發、持續的改變與創新。
4.確定組織核心職能：
我們可以從以上三個步驟或問卷法、焦點團體法等方式，收集資料並加以分析，確認組織的核心能力。對每一個核心能力必須加以定義清楚，如此才方便進行之後的評核或其訓練發展活動。例如：M公司的核心能力便是創新（Innovation）、顧客導向(Customer
focus)、主動積極（Initiative）。
5.核心職能的權重：
確定核心職能後，可以再加以區別這些核心職能對公司的重要性比例為何，以決定發展的順序、資源的分配、評核的權重等等相關措施。在M公司，創新是最需要擁有的核心職能，這與公司願景、目標與策略相符合，也是公司的成功關鍵因素，因此在核心職騰的權重上，便佔了50%，另外顧客導向與主動積極各佔30%與20%。
6.核心職能的層次：
核心職能是公司所有成員都應具備的，但由於員工在公司的角色、職務不一樣，因此在核心職能須達成的層次上，也就有所不同，必須將各個層次清楚的定義，再根據核心職能層次的不同來發展或評核員工的能力，這是較適合的。以M公司創新構面為例，高階主管需要達到的層次是企業新方向與策略之規劃、中階主管為產品創新、開發，低階主管為作業方法之改善。
7.建立行為指標：
在確定組織的核心職能項目、權重與層次後，應加上3-6個行為指標或特定的行為模式來說明職能內涵。行為指標應具有「尺度」(scaling)上的特性，用以檢視員工是否已具有此項職能。
伍、結論
近年來由於企業就所屬的外在環境不斷改變，企業也愈來愈重視知識與人力上的管理。許多企業管理者也意識到屬於知識技術方面的無形資產遠比有形的機器設備、物料等，更能達到企業競爭的優勢。因此，職能的觀念便成為管理上最佳的選擇。為求釐清個人與組織的核心能力，促使員工改變達成良好的工作績效，進而使組織獲利，每個企業都應發展一套完善的職能模式，運用在人力資源的訓練發展、績效評核、晉升、招募活動上，這樣才可以使組織發展與人力運用的適配性達到最佳化。
參考文獻
中文部分
劉怡君 (民88)，製造業中高階管理者「管理才能」評鑑量表之建立，桃園：中央大學人力資源管理研究所為出版之碩士論文。
英文部分
Cira, D. J. & Benjamin, E. R. (1998), “Competency-Based Pay: A Concept
in Evolution”, Compensation & Benefit Review, September/October.
Mirabile, R. J. (1997),”Everything You Wanted to Know About Competency
Modelling”, Training & Development, 51(8), 73-77.
Spencer, L. M. & Spencer, S. M. (1993),”Competence at work”, John Wiley
& Sons, Inc.
Athey, T. R. & Orth, M. S. (1999), “Emerging Competency Methods for The
Future”, Human Resource Management, 38(2), 215-226.
Yeung, K. A. (1996), ”Competencies for HR professional: An interview
with Richard E. Boyatzis”, Human Resource Management, 119-131.
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