壹、個案諮詢問題：
1. 如何針對公司未來經營計劃，規劃各部門之教育訓練。
2. 針對資遣問題，如何避免勞資雙方產生爭議。例如:不適任之員工如何在兼顧情、理、法之下辦理資遣，是否有教戰守則？
貳、顧問指導過程分析：
＊顧問第一次諮詢
主題：
◎如何針對公司未來營運計畫，規劃各部門之教育訓練？
廠商說明：
○○○○公司成立於西元1978年，以專事設計、製造及裝配大口徑輸配水管線為生產品，包含 (1)混凝土製品；(2)鋼管製品；(3)製管設備及整廠規劃服務三大類，並擴及管線輸配水監控管理、無開挖推進管線工程、隧道管線工程、潛盾工程、施工用特殊機具及整廠設備之設計、施工與製作。近年來公司進行多角化經營，除了在本業上不斷進步之外，對於海水養殖事業也有涉獵。
顧問改善事項與建議：
公司在經營本業與其他多角化之事業時，亦應針對未來所屬的事業，進行訓練需求的調查與調整，並配合公司的事業部門之營運計畫作需求調整，並排列其優先順序（依據其訓練經費多寡而定），如屬一般軟性課程，則可由人資（管理）部門提出，供高階主管核可後執行。
有關資遣問題，建議修改工作規則來規範員工，以避免各說各話，衍生爭議，尤其對不適任之員工更需注意。另建議對不適任員工之各項紀錄詳實記載，如出缺勤記錄及考核記載（避免日後相關主管被報復之情況，可以朝多人組成之委員會共同評核，以分散風險），以作為日後之佐證資料。不過，任何修改之工作規則，均需與員工充分溝通，以避免爭議發生。
目前之新制退休金法規尚未通過，不知未來如何實施？但仍須對員工說明其新制之可能實施狀況，至於薪資結構的調整，可能會影響部分員工的原有權益，如在勞健保費用、個人負擔的比例提高等，但相對可保障其日後退休金金額，建議對員工在此部分多做溝通。
＊顧問第二次諮詢
主題：
◎ 針對資遣問題，如何避免勞資雙方產生爭議。例如：不適任之員工，如何在兼顧情理法之下辦理資遣，是否有教戰守則。
◎ 退休金改制公司該如何調整薪資結構？
廠商說明：
A. 教育訓練的績效，應如何評估?
B. 人事保證的方式、成品安全問題、企業機密問題等，應如何進行？
C. 績效考核的方式，如何兼顧公平性？
顧問改善事項與建議：
1. 教育訓練的成效評量方式區分為知識（knowledge）、技巧（skill）、態度（attitude）、與習慣（habit）四項。一般如反應與學習方面的訓練，主要是做行政事務與knowledge、skill等之評估；而一般性或專業技能的學習，其成效可由承辦單位在訓練中，直接針對上課學員做評量或測驗獲得。
如行為改變與態度等訓練方面，主要以attitude與habit為主，其績效評估方式可在訓練後一段時間，員工藉由自評、主管進行追蹤評量或採用面談的方式，評估其訓練績效。
2. 企業的人事保證區可分為保密協定與競業禁止條款，一般涉及到營業的核心競爭力的部分，才需與員工簽定保密協定，以保證企業營業機密不外洩；而競業禁止條款，是確保員工在離職後一定期間內，避免將企業核心機密帶至競爭企業，造成企業競爭力流失，故設定禁止員工在一定年限，不得至相關競爭企業就業，其企業規定與年限，得看公司討論決定之。
至於成品安全問題，可加強保全功能的發揮，亦可由企業討論是否以類似董監事險方式進行。
3. 一般績效考核的方式，有如下之方式：
(1)二分法：將事情任務達成簡單區分成“做到”或“沒做到”兩項。
(2)等級法：將任務完成度區分成等級比，按等級區分。
(3)比較法：將甲完成的績效與其他人做比較。
(4)比例法：將績效分數劃分比例，再將評比人數填入設定之比例中。
在考核的過程中，可將公司對欲評比的工作細項作行為定錨，並將工作中的細項分配到每一個工作事項內，即標準量化規範作為績效達成之規範。而績效評比的時間規範，由企業內部按規定，一周、半個月或是一個月進行績效評比，待一季或一年後，做績效總整理，而部門間的主管，對年終績效的考評，需經過標準化的步驟，使得企業中的績效評定，在一致的標準下進行，以避免不公平的情形產生。另外，績效評核除採標準化平移方式之外，亦可做：
a.各部門內給予分配名額自行運用的方式進行。
b.相關之激勵因子（如獎金）等，可分配至各部門內，由其自行運用。
c.透過考評委員會作各部門考核結果之審核，可針對特殊狀況者，要求提出說明。
上述之方式均有其優缺點（a-b項），需特別注意異常之現象。
＊預期效果
本次諮詢工作能有效地協助企業單位釐清其教育訓練規劃的重點所在，並透過諮詢討論及互動交流，提供企業單位相關教育訓練方式與評核方法，使其在未來的組織成長工作上，有更明確的依據與發展方向。而在績效評量方面給予一具體的方法及標準，使得公司內部在做績效考核時，不致有標準不一的狀況發生，使內部績效考核工作與作法，可以更趨一致與確實。