壹、 個案諮詢問題：
＊ 生產流程規劃
＊ 庫存數量管理

貳、 顧問指導過程分析：

＊顧問第一次諮詢

主題：
(1)人力資源與組織運作
(2)生產管理與制度流程
廠商說明：
(1)該公司成立以20餘年，為馬達之生產加工廠，由於老闆為技術出身，在技術領域深具實力，但隨著業務量增加(年營業額約玖仟萬)，內部之運作無法配合，從業務接單、加工生產、品質檢驗、出貨，常常出現瓶頸，其間之各種損耗與浪費更是無法統計。
(2)該公司目前並無組織架構與層級，所有大小事情全需老闆一人決定，該公司亦無正式之會議運作，因此在工作指派與任務下達方面亦出現無法落實之情形。

顧問改善事項與建議：
(1)該公司目前碰到之問題其源頭乃在於組織架構不明確，雖有總經理弟弟及兒子在公司擔任幹部，但其職權亦不明確，因此；建議其先從組織架構與人員職掌建立起，由於該公司人員只有約三十位，因此；組織架構可以先從兩層建立起，如此才有落實之可能。

(2)組織架構與人員職掌完成後，建議該公司必須建立完整之會議體系運作，雖然該公司之幹部多為親戚，但公務上必須要有完整之會議體系來予以落實與跟催。

(3)該公司各項管理制度與現場改善活動必須等到組織架構、人員職掌與會議體系建立並運作一段時間後，及全體幹部有相同之經營理念及共識後，在利用公司之會議中逐一檢討與落實。

＊ 顧問第二次諮詢

主題：
(1)組織架構與人員職掌之討論
(2)現行薪資制度之了解與碰到之問題點。
(3)目前管理上運作之了解與訪談。
廠商說明：
(1)由顧問師針對該公司現況與體質提出組織架構之建議案，並於會中討論後確定。
(2)由於該公司之薪資制度混淆不清，因此；利用此次訪談予以了解並提出對策建議。
(3)與總經理及相關人員訪談了解組織運作與管理上之問題點。

顧問改善事項與建議：
一、根據該公司作業之流程及作業型態，設計下述之組織架構：
(1)總經理底下設：管理課、技術部、生產部與業務部。
(2)技術部管轄：生管、品管、倉管、製圖與技術開發與設計，設經理一名。
(3)管理課管轄：行政、總務、人事與財會，設課長一名。
(4)生產部底下設：車心組、組立組、台車組與前後蓋組，分別設組長一名，生產部設經理一名。
(5)業務部管轄：國內外業務之開拓與管理，設經理及副理各一名。
二、目前各部門經理與副理皆由○總經理之家族成員擔任，生產部各組長則由現有資深人員晉升。
三、目前該公司之薪資結構並無一定規則，該公司人員大多以日薪任用，除了全勤獎金外，其餘之責任津貼是為了避免本薪過高，而將部份薪資移做責任津貼，其他薪資則為總經理依據員工個人當月表現彈性給與，目前薪制度下並無激勵作用，其給與全憑總經理與老闆娘之主觀認定，因此；此部份需要加以調整與改變。

＊顧問第三次諮詢
主題：
(1)薪資制度及架構之討論。
(2)會議體系之運作。
(3)配合組織架構調整，人員定位與公佈之作法。

廠商說明：
(1)由顧問師針對該公司目前之薪資制度進行了解並給予下列建議。
(2)該公司目前並無任何會議，因此；針對該公司目前之現況給予開會頻率與參加人員給予建議。
(3)針對該公司之組織架構進行最後討論及相關建議。

顧問改善事項與建議：
(1)該公司目前之薪資結構分為基本薪資(日薪)、責任津貼、其它津貼與全勤獎金，其中責任津貼僅為降低基本薪資而將員工薪資放入，不具任何意義，其中薪資則依據總經理之主觀給予表現良好員工之獎勵金額，全勤獎金則為當月沒有請假員工之獎金。
(2)該公司此項制度之責任津貼不具任何意義，對於員工亦無正面之獎勵作用，因此；建議將此部份之金額還原於基本薪資，另外為了給予幹部之鼓勵，建議增加職務津貼，依照幹部之職級給予不同津貼，另外；其它津貼則取消，重新依照各部門之KPI給予適當獎勵。
(3)會議體系則建議該公司於每月第二、四週週一早上11:00-12:00召開主管會議，參加人員為組長以上幹部，討論議題初期鎖定為產銷協調與內部管理制度之運作。
(4)該公司之組織架構已大致確定，惟文書人員之歸屬及倉管人員之定位與負責範圍尚未確定，請該公司經理幹部及總經理針對此方面進行討論確認後，由總經理核准並召開員工全體會議公佈。

*預期效果
一、使該公司之管理制度透明化，分層負責，充份授權。
二、組織架構明確，並透過會議體系予以有效運作。
三、薪資制度更能做到賞罰分明及符合勞基法與相關法令。
四、透過組織架構與會議體系之運作，針對該公司現場作業人員進行相關之專業教育訓練，確保生產效率與產品品質之提升，進而維持品質系統之有效運作。