~~~~~~~~~~~~~~核心職能角度之工作分析~~~~~~~~~~~~~~
壹、個案諮詢問題：
1. 昇等規範之作為
2. 考量薪資、職務
3. 教育訓練的完整性與公司目標、營運等的契合，如何更落實，以強化績效管理
4. 工作分析/職務說明書
貳、顧問指導過程分析：
＊顧問第一次諮詢
主題：
1. 昇等規範之作為
2. 考量薪資、職務
廠商說明：
就人資立場應如何在公司發展策略下，去擬定昇等之規範。
顧問改善事項與建議：
1. 提出昇等規範、與績效管理兩大主軸，由中帶出薪資、職務、職級、職能等概念。
補充檔案:薪等表
2. 討論新等表之設計內容，，並據以規劃茂迪之薪等與職等表。
3. 提供新進員工起薪標準範例供參考。
補充檔案:○○○公司新進員工起新標準
4. 提供職涯發展棋盤方格觀念：
管理è財務è技術è開發
5. 法理嘉言錄「淫字論事不論心、論心千古無完人，孝字論心不論事、論事萬世無孝子」。
＊顧問第二次諮詢
主題：
教育訓練的完整性與公司目標、營運等的契合，如何更落實，以強化績效管理
顧問改善事項與建議：
1.績效制度循環流程
在職輔導：有效之輔導、輔導方法與技術 è 評估基礎：工作要項、績效標準
è 評估：評估過程、評估面談 è 績效改進計劃：擬定一套有效的計劃
2.績效考核目的比較。
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為薪資管理 所做的考績 |
為改進績效 所做的考績 |
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觀 點
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向後 |
向前 |
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考 慮
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整體表現 |
細部的表現 |
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比較對象
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其他人 |
工作標準與目標 |
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決 定 者
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主管、高階主管、人事部門 |
主管與部屬 |
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面談氣氛
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主觀而情緒化 |
客觀、非情緒的 |
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衡量因素 |
薪資範圍、公司財務、通膨、年資、學歷 |
績效 |
3.績效差與勞基法上的「不能勝任」如何界定。
「客觀的不能」- 確不能勝任
「主觀的不為」- 能為而不為；可以作為而無意願
＊ 最高法院的見解
兩者皆屬「不能勝任」的認定範圍
＊ 勞基法精神的認定
以「客觀的不能」為認定主軸
＊顧問第三次諮詢
主題：
工作分析/職務說明書
勞基法說明
廠商說明：
1.工作分析/職務說明書
一、工作分析的意義
二、工作分析的運用範圍
三、工作分析的程序
四、工作分析的方法
2.勞基法說明(逐條討論)
顧問改善事項與建議：
1.工作分析/職務說明書
工作分析就是將企業活動中各項工作之內容、責任、性質以及員工所應具備的基本條
件，包括知識、能力、責任感、技巧等加以研究分析的過程。
勞基法逐條討論。
開宗明義、雇主身分、工資定義、可歸責於雇主之事由、可歸責於員工之事由，計日、
計件者的假日工資追補、訂其契約訂定注意事項、資遣、預告，延長工時、變形工時、
童工、技術生等
3.補充檔案
l ○○○公司人員面試流程
l ○○○公司職務說明書
l 一般勞動契約
l 公告為勞基法八十四條之一之工作者
l 工作分析與工作說明書
l 工作分析與設計
*預期效果
1. 以核心職能為本，找出昇等規範、與績效管理兩大主軸，並據以調整現行制度，當可為公司未來大舉擴張期、跨進一大步。
2. 針對企業人力現況進行盤整及作工作分析，明確去定義各職務之執掌與管理幅度，讓每位同仁清楚知悉工作的規範，定可精進人力資源的素質。